IBM: Richtlinien dienen Wissensmanagement und Innovation

Durch die Zusage meines neuen Jobs kurzfristig recht in Anspruch genommen arbeite ich mich gerade durch meine gespeicherten Links zu spannenden Blog-Artikeln, die die letzten Tage aufgelaufen sind. Nachdem ich mich gestern zu den internen und externen Kommunikationsrichtlinien für IBM-Mitarbeiter insbesondere aus PR-Sicht geäußert habe finde ich doch tatsächlich noch einen weiterführenden Artikel zum Thema, den ich Wert finde unter die Leute gebracht zu werden. Basis des Artikels im Blog “Redaktionelles Wissensmanagement” ist ein Interview mit “Peter Schütt, zuständig für Knowledge Management & Social Networking Solutions bei IBM, kürzlich bei der Bürgerjournalismus-Konferenz re:publica in Berlin“.

Schon im vorangegangenen Artikel habe ich auf die positiven Effekte hingewiesen, die IBM in den internen und externen Äußerungen seiner Mitarbeiter sieht, ebenso auf die Betonung in den Richtlinien, sich nach Möglichkeit zu vernetzen. Da sich die Kombination aus Kommunikation, Wissensmanagement und Innovation immer mehr zu einem Steckenpferd entwickelt fragte ich mich auch, ob hinter den Richtlinien auch eine Innovationsstrategie steckt, wie sie für Coremedia beschrieben wurde? Sie tut es.

Nach Aussage von Peter Schütt bescheren “Wissensmanagement-Werkzeuge der Generation 2.0 [wie Wikis, Blogs, etc.] der Unternehmenskommunikation [...] Zugang zum Long Tail des Wissens ihrer Mitarbeiter“. Die Formulierung hat es in sich: Es ist nicht die Rede vom “Unternehmen”, sondern von der “Unternehmenskommunikation”, die Zugang hat - und verwerten kann. Leider wird auf die veränderte Rolle der PR innerhalb des Innovationssystems im weiteren Text keinen Bezug mehr genommen.

Hinter der “Großzügigkeit”, die Mitarbeiter an der langen Leine zu lassen, um sich zu äußern und über gegenseitige Referenzen unabhängig von der Linienorganisation autonom zu organisieren, steckt die Möglichkeit im nächsten Schritt diese Konversationen bzw. diese Informationen wieder zu aggregieren. Der Schwerpunkt des Interesses liegt auf den Ideen und Gedanken, die eben nicht dem internen “Mainstream” entsprechen.

Mehr möchte ich gar nicht zitieren, denn der Artikel ist die vollständige Lektüre allemal Wert: Link.

Für die Zukunft - im Hinblick auf meinen neuen Job - würde ich gern die Frage vertiefen, auf welche Weise sich diese Instrumente des Enterprise 2.0 für die Kommunikation des Veränderungsmanagements nutzen lassen? Spontan fallen mir gleich mehrere Vorteile ein, die dafür sprechen:

• Mit den Sozialen Medien sind die Instrumente vorhanden um prinzipiell jedem die Möglichkeit zu geben sich in den Veränderungsprozess einzubringen und sich zu vernetzen.
• Wer sich ermuntert fühlt sich zu äußern fühlt sich ernst genommen. Simpel aber wahr.
• Die Möglichkeit zu kommentieren und damit verbunden auch zu gestalten gibt den Mitarbeitern gefühlte Autonomie. Das Gegenteil wäre Ohnmacht, dem Prozess ausgeliefert zu sein.
• Soziale Medien sind eine Alternative und Ergänzung z.B. zu Workshops - kein Ersatz - um vorhandenes implizites Wissen der Mitarbeiter sichtbar zu machen. Ich schätze, gerade im Krisenfall kann sich kein Unternehmen erlauben auf die vorhandenen Ressourcen zu verzichten. Gerade bei Umstrukturierungen haben die Mitarbeiter ein sehr viel höheres Wissen über die Prozessabläufe als das Management. Woher auch?
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IBM: Richtlinien für interne und externe Kommunikation

Vor ein paar Tagen wurde ich auf gleich drei Artikel aufmerksam, die sich mit den aktuellen Social Computing Guidelines von IBM auseinandersetzen. Darin legt IBM den internen und externen Umgang mit Social Media wie Wikis, Blogs, 3D-Welten, Social Networks etc. fest, wobei nach Aussage von Michael Gisiger im Wortgefecht-Blog diese Richtlinien charmanterweise wiederum in einem Wiki erarbeitet wurden. Gisiger übersetzte die für ihn wichtigsten Richtlinien für den Artikel, die sich zusammenfassen lassen mit: Transparenz sowohl der eigenen Idendität als auch des Bezugs zum Thema bzw. Kunden.

Wie auch KoopTech schreibt liegt der Schwerpunkt darin die Mitarbeiter zur Ehrlichkeit anzuhalten, wenn sie extern kommunizieren: Ehrlichkeit über den eigenen Namen, “glaubwürdig und authentisch zu bleiben” und Aussagen immer als subjektive Einzelmeinung zu veröffentlichen.

Spannend werden diese Richtlinien im PR-Kontext, in dem Thomas Pleil unter der Überschrift “PR der Zukunft - Ermutigen statt kanalisieren” darüber geschrieben hat. Ein wichtiger Beitrag wie ich finde. IBM gehört zu den Vorreitern der Firmen, die ihren Mitarbeitern nicht nur nicht verbieten sich öffentlich zu äußern, sondern akzeptiert haben, dass heutzutage prinzipiell jeder Mitarbeiter ein Sender in die Öffentlichkeit außerhalb des Unternehmens sein kann. IBM fördert dieses Verhalten sogar - wohl weil es zum einen nicht zu verhindern ist, wichtiger noch, weil das Unternehmen darin einen Vorteil sieht. Unter Berücksichtigung erwähnter Richtlinien natürlich.

Die letzten Wochen fanden sich in der PR-Blogoshäre einige Artikel, die sich mit dem veränderten Gewicht von Gerüchten auseinandersetzten, das durch die die neuen vernetzten sozialen Medien entsteht. Was früher “Flurfunk” war und meist auch blieb, kann heute innerhalb von Tagen bei entsprechender Brisanz Stoff für überregionale Tageszeitungen werden. Vor diesem Hintergrund hakt Pleil in das Thema ein. Pleil macht nicht nur deutlich, dass Unternehmen in Zukunft immer seltener nur mit “einer Stimme” in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden, sondern ermutigt auch dazu, diesen Prozess als Gewinn zu sehen und entsprechend zu fördern. Kontrolle behalten zu wollen sei eh aussichtslos und darüberhinaus auch nicht wünschenswert - wie auch im Sinne der Arbeitsorganisation und Produktivität, wie ich finde.

Fast nebenbei wird deutlich, dass diese Richtlinien nicht starr zwischen “Innen” und “Außen” unterscheiden, sondern sich die Sphären überschneiden. Die Richtlinien beziehen auf beide Ebenen gleichermaßen. Auf die Verknüpfung beider machte Christiane Schultzki-Haddouti aufmerksam, die die Übersetzung eines weiteren Aspekts der Richtlinien beisteuert:

“Wichtig auch der Tipp, mit seinen Veröffentlichungen einen Mehrwert zu bieten. Dazu gehört auch erst einmal herauszufinden, wer bereits über ein Thema geschrieben hat - und dies zu zitieren. Falls man eine Referenz erweist, sollte diese mit einem Link verbunden werden.” [...]

Das lässt vermuten, dass IBM diesen Prozess mit ähnlicher Absicht vorantreibt wie z.B. Coremedia, über deren Innovations- und Kommunikationsstrategie ich hier einen Artikel verfasste. Es macht keinen Unterschied, wo über ein wichtiges Thema geschrieben wurde, intern oder extern. Was zählt ist die Verknüpfung der Beteiligten bei größtmöglicher Transparenz.

UPDATE:

Einen weiterführenden Artikel zum Thema, am nächsten Tag geschrieben, findet sich hier: IBM: Richtlinien dienen Wissensmanagement und Innovation. Der Artikel befasst sich auf Grundlage eines Interviews mit den von IBM beabsichtigten Effekten auf Wissensmanagement und Innovation.

Wissensmanagement ist interne Kommunikation

Wer meinen Blog verfolgt könnte vielleicht auf die Idee kommen, ich würde Wissensmanagement mit Wikis gleichsetzen - immerhin schreibe ich schon separat darüber - oder damit verbunden mit reiner “Dokumentation”. Dem ist nicht so, ganz im Gegenteil. Wissensmanagement ist für mich hauptsächlich interne Kommunikation, also Austausch und Teambildung. Es ist für mich auch nicht nur “Dokumentation”, sondern vielmehr der Ansatzpunkt unsere Arbeit effizienter zu gestalten. Wir reden über Prozesse, nicht nur Ablage.

Anlass über das Thema zu reflektieren ist ein hochspannender Artikel in der aktuellen BrandEins mit dem Titel “Dummheit gibt´s gratis - Die Ökonomie der Bildung“. Aufhänger des Artikels “Erkenntnisse aus der Fieberkurve” ist das Wissensmanagement beim Maschinenbauer KSB, der wegen des nahenden Ruhestands vieler wertvoller Mitarbeiter zusehen muss wie deren Kontextwissen - also über die reine Information hinaus - dem Unternehmen erhalten bleibt. Nicht Dokumentation, sondern Wissenstransfer ist das Thema.

Dafür werden verschiedene Ansätze gegenübergestellt. Relativ schlecht schneidet dabei der Versuch ab, durch die reine Erfassung inkl. Feedbackschleifen eine Wissensdatenbank anzulegen. Denn, Zitat, “Wissenstransfer funktioniert niemals angebotsorientiert”. Stattdessen sei die Übergabe an konkrete Nachfolger der Schlüssel. Das implizite Kontextwissen, das durch die Herkunft der Informationen diese erst wertvoll macht lasse sich “nur in der Arbeit mit anderen weitergeben”.

Genau diese These stützt meine persönliche Erfahrung, die ich im Rahmen eines Workshops zum Wissenstransfer machen konnte. In einem früheren Job in der Medienresonanzanalyse hatte ich einen recht wichtigen, komplexen Dauerauftrag zu bewältigen, bei dem die Erfassung des Inhalts bis hinunter auf die Ebene der einzelnen Aussagen ging. Diese Aussagen mussten alle in eine Datenbank eingepflegt werden um sie systematisch auswertbar zu machen.

Die Herausforderung bestand darin ein Erfassungsschema zu entwickeln, das den Inhalt der Aussagen erfasst und die schnelle Suche in den bereits angelegten Aussagen ermöglicht. Ich spreche über zum Teil hunderte Aussagen in manchen Kategorien, wobei es wiederum rund 60 Kategorien gab. Eine Systematik musste her. Das Problem löste ich durch ein Schema, das sich in den Titeln meiner Blog-Artikel wiederspiegelt: “Gegenstand: (Subjekt) (und Konkretisierung)”.

Ein Problem entstand als mein Abschied nahte. Das ausdifferenzierte System trug eindeutig die Züge meines Denkens, ohne das es aus Komplexitätsgründen jemand nachbauen konnte. Eine erfolgreiche Übergabe unter hohem Zeitdruck musste her.

Im ersten Schritt schrieb ich alle Kategorien nieder, die drei Jahre zuvor vom Projektleiter festgelegt wurden und definierte was sie meiner Meinung nach erfassen sollen und worin sie sich eventuell von anderen Kategorien unterscheiden, die Schnittmengen haben. Zusätzlich definierte ich das grundsätzliche Erfassungsschema sowie zusätzlich für die jeweiligen Kategorien (Schlüsselbegriffe).

Ein Test zeigte schnell, dass die reine schriftliche Information nicht ausreichen würde, mein implizites Wissen zu erfassen. Was fehlte war das Gefühl dafür, wie man die Texte analysieren und die Aussagen übersetzen muss, um den Inhalt sauber zu erfassen und gleichzeitig im Erfassungsschema zwecks Vergleichbarkeit zu bleiben. Vor diesem Hintergrund war es für die Projektleitung naheliegend mich einen Workshop vorbereiten zu lassen, an dem das gesamte Team des Auftrags inkl. meiner Nachfolger teilnahmen.

Im zweiten Schritt nahmen wir uns einen ganzen Tag Zeit und gingen inkl. Projektleitung alle Kategorien durch und besprachen Erkenntnisinteresse und Erfassungsschema, vor allem aber erarbeiteten wir uns (dann nur die Mitarbeiter) anhand von Textbeispielen das Kontextwissen, was wann warum wie erfasst wird.

Einen Beitrag zur internen Kommunikation leistete der Workshop aus meiner Sicht insofern, als das er einen großartigen Teamgeist an jedem Tag beförderte, wie es keine Betriebsfeier vermag. Es wurde an dem Tag wirklich miteinander gearbeitet. Es wurde klar, “wofür” man eigentlich arbeitet, da Ziele und Erkenntnisinteresse von der Führung klar ausgesprochen wurde und gleichzeitig die Möglichkeit zur Reflektion bestand. Ein wunderbarer letzter Arbeitstag war das…