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Fallstudie, wie schnell explizites Wissen veraltet: Wiki in Forschungsabteilung

25. Juni 2014

Veraltetes explizites Wissen im Wiki einer ForschungsabteilungMit den Kunden, aber auch immer wieder intern mit den Kollegen gibt es interessante Diskussionen, welchen Stellenwert das Management von explizitem Wissen in einer Wissensmanagement-Gesamtstrategie haben sollte. Selbstverständlich werden als Grundlage für ein Wissensmanagement-Szenario immer Dokumente / Wikiartikel etc. gespeichert, mit Metadaten strukturiert und durch Navigation und Suche zugänglich gemacht. Das passt. Das ist oft auch das Erste was den Kunden zum Thema „Wissensmanagement“ als Anforderung in den Sinn kommt.

Ich habe dabei aber immer auch ein wenig Bauchweh. Der Wert von explizitem Wissen steht und fällt neben der Verwendung auch mit dessen Relevanz. Man weiß dass explizites (redaktionell betreutes) Wissen immer unvollständig ist, dass es zwangsläufig veraltet. Aber meist ist das eher so ein Gefühl dass explizites Wissen relativ schnell altert und damit nutzlos wird.

Insofern habe ich mich über die Gelegenheit gefreut, vom Administrator / Community Manager eines Wikis mal konkrete Zahlen zu bekommen. Die Geschwindigkeit der Alterung, die darin sichtbar wird, hat mir nicht gefallen.

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Gegenstand ist ein Wiki in der Forschungsabteilung eines süddeutschen Automobilbauers (wir haben hier vier), das von rund 400 Leuten aktiv genutzt wird. Mein Bekannter betreut seit einiger Zeit dieses Wiki. Er meint dass das Wiki in der Abteilung grundsätzlich eine hohe Wertschätzung genießt und gern benutzt wird. Ihn interessierte ganz konkret, wie schnell die Inhalte darin veralten, und damit an Relevanz einbüßen. Wie er dabei vorgegangen ist, und mit welchen Methoden er zu seinen Ergebnissen kam, weiß ich nicht.

Die folgende Graphik, von ihm selbst erstellt, fasst die Ergebnisse seiner Untersuchungen zusammen:

Veraltetes explizites Wissen im Wiki einer Forschungsabteilung

Ergebnisse:

Es dauerte mehrere Jahre, um die Inhalte in Form und Umfang zu erstellen. Nach der Phase des aktiven Aufbaus folgten Jahre der eher konsumierenden Nutzung.

Pro Jahr veralteten im Schnitt ungefähr 14 % der Inhalte. Nach 6 Jahren waren bereits 80 % der Inhalte wahlweise veraltet oder falsch. Aus der Sicht meines Bekannten war das Wiki in seiner damaligen Form damit wertlos geworden, gemessen am Zweck wofür es mal zusammengetragen wurde. Dadurch entstand die Notwendigkeit das Forschungs-Wiki nochmal neu aufzubauen. Die veralteteten oder falschen Inhalte wurden ersetzt, aber auch der verbleibende Rest musste nach einer Überprüfung nochmal „recycelt“, also in einem redaktionellen Prozess überarbeitet werden.

Fazit?

Angesichts solcher Ergebnisse frage ich mich schon, wie hoch die Energie sein sollte, die man in die Erfassung und Speicherung expliziten Wissens stecken sollte. Ich denke, eher weniger. Vor allem im Vergleich zum direkten Austausch von implizitem Wissen, das die Phase des explizit-machens übergeht. Dies gilt aus meiner Sicht umso mehr, als dass eine gute Enterprise Search digitale Gespräche über Lync, Foren und Activity Streams erfasst und als „explizites Wissen“ dauerhaft zugänglich macht.

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DISCLAIMER: Alle Inhalte in diesem Blog geben meine subjektive Meinung wieder, und entsprechen nicht zwingend der Meinung meines Arbeitgebers, der Firma T-Systems Multimedia Solutions.

Corporate MOOC bei Telekom, im Rahmen des Innovationsmanagements

2. Juni 2014

Am 09.05.2014 hielt Reza Moussavian auf dem Management 2.0 Lerntag bei Cogneon einen Vortrag über den „Magenta MOOC“ bei der Telekom, sowie der Bedeutung der Organisationseinheit „Shareground“. Das war sehr interessant für mich, da ich mich letztes Jahr intensiv mit Unternehmens-MOOCs im Allgemeinen, sowie im Rahmen des Innovationsmanagements auseinandergesetzte. Zu dem Zeitpunkt waren MOOCs im Unternehmen noch eine vielversprechende Idee, nun sind endlich die ersten konkreten Erfahrungen gemacht. Ermutigende Erfahrungen.

Das t3n-Magazin schreibt über den Magenta MOOC folgendes:

„So will das Team einen so genannten Corporate MOOC veranstalten: Eine Art Online-Vorlesung, an der theoretisch alle 250.000 Mitarbeiter teilnehmen können. Unter dem Motto „Share your entrepreneural spirit“ wollen sie Mitarbeiter dazu bringen, eigene Ideen für Produktinnovationen vorzustellen. „Sonst fragt man immer die gleichen Leute, wir brechen das Silodenken auf. So crowdsourcen wir Wissen und Erfahrung aus dem gesamten Konzern“, meint Moussavian

Der Vortrag wurde aufgezeichnet, zusammenfassende Zitate finden sich weiter unten im Text:

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Telekom-intern ist der Corporate MOOC in einem Bereich namens „Shareground“ aufgehängt. Auf der Webseite von Shareground heißt es dazu:

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Visualisierung: Erfolgsfaktoren bei Einführung eines Enterprise Social Networks (2)

26. Mai 2014
(c) M.L. Höfer

(c) M.L. Höfer

Die Einführung eines Enterprise Social Networks (ESN), also eine Art „Facebook im Unternehmen“ ist eine heikle Angelegenheit. Die Nutzung eines ESN kann nicht verordnet werden, und die Technik bereitzustellen reicht auch nicht. Erfahrungsgemäß macht die Technik 10 – 20% des Gesamtaufwands aus, der Rest sind kulturelle und organisationale Aspekte.

Vor ein paar Tagen veröffentlichte ich hier im Blog eine kleine Fallstudie,  über eine erfolgreiche Einführung eines ESNs in einem Münchner Unternehmen, etwas über 100 Mitarbeiter. Dieses Unternehmen führte das ESN ab 2012 ein, Ende 2013 war dann klar dass es gut verankert ist. Die Erfolgsfaktoren dafür habe ich mit drei qualitativen Interviews analysiert, im Blogartikel Nr. 1 aufgelistet und erläutert.

Diese Erfolgsfaktoren visualisierte ich nun im zweiten Schritt . Konkret habe ich versucht jeweils für jeden Erfolgsfaktor herauszuarbeiten, inwiefern dieser die anderen Erfolgsfaktoren verstärkt hat (durchgängige Pfeile), oder verstärkt wurde (gestrichelte Pfeile). Die Ergebnisse finden sich in der folgenden Präsentation auf Slideshare – ich empfehle den Vollbild-Modus für bessere Lesbarkeit:

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Jetzt hätte ich noch eine Frage an Sie: Welche der genannten 11 Erfolgsfaktoren hier sind die aus Ihrer Sicht für das Gelingen eines solchen Projekts die wichtigsten? Ich habe mich selbst jetzt mal auf fünf Faktoren begrenzt, um ein ausagekräftiges Bild zu bekommen:

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DISCLAIMER: Alle Inhalte in diesem Blog geben meine subjektive Meinung wieder, und entsprechen nicht zwingend der Meinung meines Arbeitgebers, der Firma T-Systems Multimedia Solutions.

 

Metaphern: Eis, Wasser und Dampf als Aggregatszustände der Collaboration

19. Mai 2014

Anlass des Artikels

Eine bildhafte Sprache finde ich als IT-Consultant sehr nützlich, um Kunden (und unternehmensinternen Stakeholdern) einen Gedanken zu verdeutlichen. Kürzlich diskutierte ich mit einem Kollegen über verschiedene Steuerungsmodi von Zusammenarbeit im Unternehmen / Intranet. Ich wollte auf den Punkt bringen, dass es bei einem bestimmten Kunden Collaboration-Ansätze gibt, die sich mit einem hierarchischen Steuerungsmodell managen lassen, sie aber keinen Plan haben, wie sie managen sollen, wenn die Collaboration mehr in Richtung Selbstorganisation und Eigenverantwortung geht. Und wie man das dem Kunden wohl vermitteln könnte …

In der Situation kam mir die Wasser-Analogie in den Sinn: Unterschiedliche „Aggregationszustände“ von Collaboration im Unternehmen erfordern unterschiedliche Steuerungsansätze, die Auswirkungen auf das Selbstverständnis von Geschäftsleitung und Management haben.

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Formen der Aggregation von Wasser

1. Eis

(c) pixelio.de > Simone Hainz

(c) pixelio.de > Simone Hainz

Eis ist fest, und statisch (solange es nicht schmilzt). Die Wassermoleküle als Systembestandteile verhalten sich statisch zueinander, sie bewegen sich nicht. Sie bleiben die ganze Zeit in der gleichen Zuordnung zueinander, im gleichen Kontext. Bei Eis gibt es für die Systembestandteile keine Überraschungen.

Eis steht für reglementierte Collaboration-Lösungen. Eine eAkte wäre ein Beispiel, oder das was man als Wissensmanagement-Dabenbank bezeichnet. Lösungen, die auf vordefinierten Kontext der Inhalte setzen, Workflows, eindeutigen Input und Output.

 

2. Wasser (flüssig)

(c) pixelio.de > Dieter Hopf

Wasser über 0 C°, vor dem Siedepunkt, ist demgegenüber nicht statisch, sondern flüssig. Wasser kann ruhen (z.B. in einem See), aber auch in Bewegung geraten. Im flüssigen Zustand sind die Wassermoleküle als Systembestandteile nicht statisch zueinandern, sondern dynamisch. Sie ändern ihre Position andauernd, wenn sie in Bewegung geraten.

Wasser steht für Collaboration-Lösungen, die mehr auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation setzen. Die Grundidee der Wikis ist ein gutes Beispiel dafür. Wasser hat Struktur, aber auch Dynamik, wenn es in Bewegung kommt. Wasser sucht sich seinen Weg, und füllt Zwischenräume aus, die statische Rahmenbedingungen offenlassen. Mit zwei Wiki-Artikeln von 2012 habe ich das im Grunde bereits ausführlicher beschrieben: hier und hier.

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Governance-Begriff der IT: Was die Politikwissenschaft beitragen könnte (2)

12. Mai 2014

MP900385407Ein Governance-Konzept ist wichtig beim Aufsetzen und Betrieb eines Intranets. Der Begriff Governance wurde von den Politikwissenschaftlern erfunden und von der IT übernommen. Leider ging beim Transfer des Begriffs ein Teil des Bedeutung verloren, der heute aus Sicht der IT sein könnte: Wie steuert man ein Social Intranet, wenn das, was die Mitarbeiter da „social“ tun, nicht per Anweisung ins Leben gerufen werden kann?

Im ersten Teil des zweiteiligen Artikels schrieb ich darüber, wie ich IT-Governance und das politikwissenschaftliche Verständnis von Governance verstehe. Hier geht es jetzt darum, was aus meiner Sicht daraus folgt: welche Aspekte sollten / dürfen noch in ein Governance-Konzept für ein Social Intranet.

„Macht“ im Unternehmen

Der politologische Governance-Begriff geht vom Regieren als zunehmend indirekte Steuerung aus. „Durchregieren„, wie Angela Merkel das seinerzeit wollte, geht so nicht. Zuviele Ebenen (EU, Bund, Länder), zuviele Interessengruppen. Man muss sozusagen über Bande spielen.

Die Parallele zum Social Intranet im Unternehmen ist offensichtlich. Man muss die Steuerung eines Social Intranets ohne „Macht“ denken. Durch Anweisungen und Regeln (Prozesse) allein wird kein Social Intranet lebendig. Eine rein hierarchische Führungskultur funktioniert nicht zur Steuerung, und auch rein finanzielle Anreize sind nicht ausreichend, um Mitarbeiter zum selbstorganisierten Engagement zu veranlassen.

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1. Aspekte eines erweiterten Governance-Konzepts für ein Social Intranet

Mir wäre wichtig zu erwähnen, dass es nicht um ein alternatives Governance-Konzept geht, sondern um eine Ergänzung rein technisch angelegter Governance-Konzepte:

1.1. Erwartungen und Befürchtungen

Reflektionen über Erwartungen und Befürchtungen sind zwar nicht Teil der Steuerungsinstrumente selbst, aber ein oft vernachlässigter Bestandteil der Analyse – und die Basis für alle nachfolgenden Überlegungen. Was verspricht sich das Unternehmen vom Social Intranet? Was passiert da konkret? Welchen Nutzen stiftet das? Welche Befürchtungen bestehen? Was könnte schief gehen? Aus welchen Gründen wird das angenommen? Welches Menschenbild liegt den Erwartungen und Befürchtungen zugrunde?

1.2. Zwei Pole: Struktur und Freiheit

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Fallstudie: Erfolgsfaktoren bei Einführung eines Enterprise Social Networks (1)

5. Mai 2014

MOOCs in UnternehmenLetzte Woche konnte ich wieder einige interessante Gespräche führen. Unter anderem war es mir möglich mit drei Bekannten über die erfolgreiche Einführung eines Enterprise Social Networks (ESN) zu plaudern.

Das ESN in deren Firma wurde 2012 eingeführt, und alle Bekannte betrachten die Einführung grundsaätzlich als Erfolg. Für mich war das natürlich ganz spannend, da ich lernen wollte was da richtig gemacht wurde.

Dieser Artikel ist eine strukturierte Zusammenfassung der Angaben der beiden, was aus deren Sicht zum Erfolg der Einführung beigetragen hat. Aus Gründen der Anonymität mag ich hier weder die Firma selbst, noch die Branche nennen. Das habe ich meinen Bekannten versprochen.

Allgemeine Merkmale des Unternehmens

  • Das Unternehmen ist im Technologiesektor
  • Etwas über 100 feste Mitarbeiter
  • Standort München

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Erfolgsfaktoren der ESN-Einführung

Struktur der Belegschaft

  • Relativ junge Belegschaft, wenige Mitarbeiter um die 40 Jahre oder älter. Damit auch natürlich eine relativ hohe Affinität zu „Social“ schon im Privatleben
  • Relativ homogene Belegschaft, was Typ und Arbeitsschwerpunkt, und damit Vorstellungen von Anwendungen, betrifft
  • Die Belegschaft ging „unvoreingenommen“ ran (Zitat)

IT-Struktur zum Thema

  • SharePoint 2010 inkl. MySite zum Zeitpunkt der Einführung des ESN, heute SharePoint 2013
  • Verwendung von Sitrion / Newsgator
  • Es gab zum ESN funktional keine Alternative. Die Funktionen waren in keiner Weise eine Parallelstruktur zum SharePoint, sondern eine Ergänzung

Nutzung der IT-Struktur

  • Mit „Social“ wurde bei der Einführung des ESN nicht auf der grünen Wiese begonnen, die Nutzung war bereits Teil der Arbeitskultur
  • Obwohl die Social-Funktionalitäten im SharePoint 2010 bescheiden waren, wurden sie genutzt

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Teambildung mit Spaghetti, Scrum mit Klopapier – #bcnue6

27. April 2014

Logo Barcamp Nürnberg 2014Auf dem Barcamp Nürnberg 2014 dieses Wochenende (#bcnue6) hatte ich wieder eine ziemlich spannende und gute Zeit. Abwechslungsreich war es – wie immer – auch. Zum Teil ging es um so „trockene“ Themen wie Open Government aus der Sicht der Nürnberger Verwaltung. Für mich ein spannendes Thema, da ich eine Menge Parallelen sehe zwischen der Partizipation von Bürgern am Gesetzgebungsgeschehen, und der Partizipation von Mitarbeitern an den Unternehmensprozessen.

Sehr viel lustiger war allerdings das Finale am Sonntag Nachmittag mit Jolanta (@wowolek). Jolanta ist ausgebildete Trainerin, und hielt gleich zwei Sessions hintereinander: „Wie baue ich ein Team mit 20 Spaghetti?“ und „Scrum mit Klopapier“.

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Wie baue ich einen Turm mit 20 Spaghetti?

BmOiR6WIMAA3IEUIn der ersten Session wurde uns eine Aufgabe gestellt, um die klassischen Anforderungen der Projektarbeit spielerisch zu üben: Mit Fremden ein Team zu bilden, schnell zu performen, und das geforderte Ergebnis zu liefern. In Zeit, natürlich.

Das Foto links zeigt welche Materialien wir zur Verfügung hatten, um die Aufgabe zu erfüllen:

Baue mit deinem Team in 18 Minuten einen Turm mit dem Marshmellow an der Spitze, der von alleine steht.

Klingt simpel, aber das war natürlich nicht der Sinn der Übung. Sehr viel interessanter war natürlich die Frage, wie sich vier einander unbekannte Menschen unter Zeitdruck organsieren. Arbeitet das Team kooperativ? Verhält sich jemand dominant? Falls ja, wie reagieren die anderen?

Es waren zwei von vier Teams, deren Turm tatsächlich stand, drei die kooperativ an die Sache rangingen, und eines, in dem zwei Leute von Anfang an recht dominant vorgingen, und den Rest des Teams vor vollendete Tatsachen stellten. Deren Turm stand, aber das Team hätte unter realen Bedingungen das Projekt wohl nicht überlebt. Nach dem Teambildungsmodell (Forming > Storming > Norming > Performing) wurden wohl die Phasen Storming und Norming übersprungen, und von zwei Teammitgliedern gleich mit Performing begonnen. Die Konfliktphase kam dann eben hinterher, und umso stärker😉

Siehe Foto: So sah eins der Ergebnisse aus, kooperativ und erfolgreich. Thorsten Maue hat auch schon darüber geschrieben (Foto von Doris Schuppe, @DoSchu):

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