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Enterprise 2.0 und (disruptive) Innovation 5: Wer ist der Treiber „E-Man“?

2. April 2010

In den vergangen Artikeln der Serie habe ich das Persönlichkeits-Tool MBTI vorgestellt und Gunther Duecks Ableitung von vier Persönlichkeitstypen, wer in Unternehmen die „Superbauern“ sind, was disruptive Innovation eigentlich ausmacht, und wie Superbauern auf (disruptive) Innovation reagieren. Reagieren müssen.

Gunther Dueck z.B. schreibt im hinteren Teil seines Buches dass die Geschwindigkeit und Umfang an disruptiven Innovationen zunehmen werden. Das habe ursächlich zu tun mit veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und dem Aufkommen des E-Man.

Wer aber ist E-Man in diesem Modell, wenn bislang nur von vier Persönlichkeitstypen und einer verschärften Form des „Bauern“, des Citizen, die Rede war?

  • Um wieder die Begrifflichkeiten von MBTI zu nutzen spricht Dueck vom „gesellschaftlichen Hauptkampf (S) gegen (N). (S)? Superbauern sind: ESTJ und ISTJ. Dueck meint allerdings dass sich die Gewichte zunehmend und unaufhaltsam in Richtung (N) verlagern.
  • Im Gegensatz dazu bildet sich E-Man aus Star Trek (NT) und Blue Helmet (NF), und eher die (J)-artigen. Star Trek (NT): „Ich verstehe wie es im Prinzip richtig ist“ und Blue Helmet (NF): „Ich bin. Ich mache nur Sinnvolles“.

E-Man ist kurzgefasst: Unternehmer. Macher. Neues denkend, leidenschaftlich. E-Man verkörpert das bahnbrechend Neue und das Eigentliche. Er verkörpert die disruptive Innovation! Dueck meint, dass 97 % aller neuen Geschäftsideen von der Idee bis zum Vertrieb des fertigen Produkts von einer Person durchgepeitscht werden, gegen alle Widerstände.

Dieser Satz hat mich schwer beeindruckt. Das würde bedeuten dass faktisch alle neuen Geschäftsideen komplett nur dank der Überzeugung der Gründerpersönlichkeit Wirklichkeit wurden. Von deren Überzeugung, deren Willen, deren Eigensinnigkeit. Deren Mut.

Das bedeutet  aber auch die Fähigkeit andere Menschen von dieser Idee anstecken zu können, aus ihnen eine Organisation zur Umsetzung zu formen…

Dueck unterscheidet zwei Typen grundsätzlich. Ich werde nicht auf den Typ des Intrapreneur (Definition) eingehen, sondern nur auf den…

a) Entrepreneur (ENTJ)

  • Es zählt die Zielerreichung, weniger der Weg dorthin
  • Er vermittelt Visionen
  • Er baut Organisationen
  • Er führt!

Das ist Variante auf der Basis des Star Treks (NT). Die Variante auf der Basis des Blue Helmet macht das Bild allerdings komplett:

b) Gesucht ist Leadership = (NFJ) = Blue Helmet (NF)

  • Inspiration
  • Das Eigentliche
  • Mentor sein
  • Liebe, Vertrauen, Geben, Helfen, Dienen
  • Sehnsucht wecken
  • Zur Leistung ermuntern

Der E-Man zusammengefasst:

  • E-Man kann ein Rezept schreiben für das Zukünftige / Vage / Verschwommene / Kommende
  • Trägt Sorge um „das Ganze“
  • Schafft in Zusammenarbeit Win/Win
  • Entzündet Leidenschaft, ist Vorbild
  • Hat Sehnsucht nach dem Möglichen und baut die Welt systematisch nach seinem Traum weiter🙂

Diese Leute muss man finden und einbinden, weil sie Brückenbauer für die Umsetzung von Sozialer Software in Unternehmen sind.

***

Bisherige Teile:

  1. Von Persönlichkeiten in Unternehmen
  2. Wer sind die Superbauer in Unternehmen?
  3. Was ist eigentlich (disruptive) Innovation?
  4. Wie gehen Superbauer mit Innovation um?
  5. Wer ist der “E-Man” als Treiber für Innovation?

11 Kommentare leave one →
  1. 3. April 2010 08:16

    Ich habe jetzt nicht die Zeit gehabt, Deine bisherige Beiträge zu lesen, und schon gar nicht das diskutierte Buch, aber, mit den daraus stammenden Vorbehalten, einige Kommentare zu diesem Beitrag:

    o MBTI ist vorerst ein Werkzeug der Persönlichkeitsanalyse, nicht Teamanalyse—wiewohl ein Verständnis von Persönlichkeiten für das Verständnis von Teams eine Voraussetzung ist.

    o Ich wurde den „Hauptkamp“ nicht unbedingt zwischen N und S sehen, da auch I vs. E und T vs. F sehr große Spannungen und Inkompabilitäten mit sich bringen können—wie man als INTx (wie ich) z.B. im Büro sehr gut mitbekommt.

    o Was Ideen angeht: Dies hört sich sehr plausibel an, wenn ich an meine eigene Erfahrungen und Überlegungen schaue (ob die Nummer 97 stimmt es natürlich nicht damit gesagt). Ich würde hier auf ein verwandtes Thema hinweisen, nähmlich welche Gruppen disproprtionell viel Ideen (Erfindungen, wissenschaftliche Durchbruche, usw) haben, nähmlich die xNTxs, insbesondere die INTxs. Typischerweise würde ich sagen, „Um Probleme zu lösen, Ideen zu bekommen, Entscheidungen zu treffen, nimm ein INTx; um das Ergebnis umzusetzen, nimm ein ENTx.“ (oder eine andere geignete Exxx; ich habe leider nicht die Eigenschaften aller Subtypen im Kopfe).

    o Ich würde grundsätzlich ein Stück für ausgeprägt xxFxs warnen, da sie, zumindest in einigen Kombinationen, sehr irrationell werden können. Insbesonder würde ich davon abraten sie zu Führern zu machen, denn das Führen beinhaltet auch die Verantwortung, Entscheidungen zu machen, unparteisch Konflikte zwischen Kollegen zu urteilen und schlichten, sich selbst kritisch unter der Lupe zu nehmen, usw. Überhaupt können viele von den Führungseigenschaften, die heute priorisiert werden, auch auf nicht-Führern übertragen werden, inklusive die Punkte, die Du unter b) erwähnst.

    • 11. April 2010 14:48

      Danke für die vielen Anregungen!

      – In den meisten Postings schreibe ich auch von “Persönlichkeitsanalyse”, mit Schwerpunkt Team, nicht Individuum. Habe es schon angepasst😉

      – Was Gegensatzpaare und deren weiteren Konflikte anbetrifft kann ich dir nur Recht geben. Im Sinne meines Erkenntnisinteresses (das sich mit dem Buch von Dueck überschneidet) ist der Konflikt zwischen (N) und (S) aber der “Hauptkampf”, da mein Fokus auf INNOVATION liegt. Das Neue, in Frage stellende, auch: störende.

      Diese ganze Artikelserie ist sozusagen der Analyserahmen für weitergehende Artikel. Mein Geschäft ist die Einführung und Vermittlung von Sozialer Software (siehe “Leistungen”). Mich treiben Fragen um wie…

      > Was macht eine (disruptive) Innovation aus?
      > Wie ist das Unternehmen beschaffen das seine Arbeitsweise ändern / verbessern möchte? Welche Struktur und Kultur ist vorhanden? Welche Leute finde ich dort vor?
      > Widerstände gegen Veränderungen wird es immer geben. Aber: Wer leistet wann wie welchen Widerstand? Und warum lassen sich andere darauf ein? Untertstützen gar?

      Mich interessiert letztlich: wie muss ich wen jeweils ansprechen und einbinden, um Bereitschaft für Veränderungen zu erzeugen? Freiwilligkeit? Deshalb steht für mich (N) vs (S) im Vordergrund.

  2. Kathrin Schilling permalink
    6. April 2010 11:47

    Hallo Ludwig,
    deine Analyse trifft den Nagel auf den Kopf – großes Kompliment!

    Ich möchte an dieser Stelle noch einen weiteren Punkt aufgreifen, den ihr (also G. Dueck und du) nur am Rande erwähnt habt.
    Auch ich bin mit großer Wahrscheinlichkeit ein EN-Typ (habe den Test noch nicht gemacht) und frage mich, warum innovative Unternehmen zu 97% von Visionären (also ENTJ-Typen) aufgebaut werden aber Superbauern dennoch die dominante Masse der Manager ausmachen. Warum kommt es mit der Marktreife eines innovativen Produktes zu einem solch rasanten Wechsel in der Teamstruktur der entsprechenden Unternehmen? Folgende Überlegungen machen zur Beantwortung dieser Frage Sinn:

    – Superbauern sind zuverlässig, erledigen Aufgaben strukturiert und vorhersehbar, d.h. sie lohnen sich wirtschaftlich für den Unternehmer
    – Superbauern suchen eine sichere Position und weniger die Verwirklichung einer Mission, d.h. einer neuartigen und bisher kaum erprobten Idee; deshalb findet man sie in den meisten Fällen als ehrgeizige Angestellte/Arbeitnehmer wieder
    – Auch Gründertypen sind auf Mitarbeiter angewiesen, die sich führen lassen ohne die Ideen des Vorgesetzten stets zu hinterfragen

    Wird letzterer Punkt aber zum Prinzip höherer Management-Ebenen, droht die Innovationsbereitschaft und der „Drive“ der Organisation zu verkümmern. Dadurch verstärkt sich die Bauern-Mentalität, d.h. es dominieren konventionelles Denken, Routine und Beständigkeit.

    Sinnvoll wäre doch die verstärkte Beschäftigung von Intrapreneur-Typen (INTJ) welche trotz unternehmerischem Geschick bereit sind, ihr Potential als Arbeitnehmer in bestehenden Organisationen zu entfalten.

    INTJs stünden unkonventionellen Ideen positiver gegenüber und würden den Unternehmer in seinen Visionen unterstützen bzw. spiegeln. Dadurch würde ein Umfeld geschaffen, in dem Fehler nicht grundsätzlich als Schwächen, sondern eher als Lernerfahrungen und Ideenquellen gelten. Anders als in der Realität der Superbauern.

    Ich persönlich habe beobachtet, dass unkonventionelle Ideen in Organisationen leider oft nicht umgesetzt werden, weil dem Urheber ein gewisser Mut zum Scheitern fehlt. Auch unternehmerisch eingestellte Individuen laufen in einem konventionell geprägten Umfeld Gefahr, dem Druck eines Teams nachzugeben und innovative Gedanken zu verwerfen. In einer von Superbauern dominierten Geschäftswelt sind Fehler auch nicht vorgesehen, und Risiko eher negativ konnotiert. Dabei sind wir gerade jetzt, im Zuge disruptiver Innovationen, auf trial-and-error angewiesen um neue Ideen mit innovativen Arbeitsmethoden umzusetzen.

    Fazit: Der superbauernhafte Charakter bestehender Organisationen ermutigt den Unternehmer zur Umsetzung der eigenen Ideen, auch wenn dies anfangs mit großer Anstrengung und „Durchpeitschen“ verbunden ist. Fraglich bleibt, wie man die Dominanz des Bauernhaften im eigenen Unternehmen dauerhaft vermeiden kann. Hier ist Motivationstalent gefragt!

    • 11. April 2010 15:11

      Hallo Kathrin🙂

      Dein „Kommentar“ ist lang genug für einen ausführlichen Artikel und wirft gleich eine ganze Reihe interessanter Fragen auf.

      1. Die Frage warum Teamstrukturen so fundamental wechseln obwohl laut Dueck die Entrepreneure ihre Idee praktisch im Alleingang durchpeitschen: Stimme allem zu was du geschrieben hast, besonders der Aussage „Auch Gründertypen sind auf Mitarbeiter angewiesen, die sich führen lassen ohne die Ideen des Vorgesetzten stets zu hinterfragen“.

      Je größer die Organisation, je mehr Standardprozesse der Abstimmung und Zusammenarbeit zu leisten sind, umso größer wird der Bedarf nach „logistischer Intelligenz“ -> Bauern und Superbauern.

      Dueck befasst sich auch mit dieser Frage, insbesondere im hinteren Teil (den ich noch gar nicht besprochen habe). Ab 7.2, S. 186 ff, nimmt er den Gartner Hype Cycle als Modell, um am Lebenszyklus von Ideen / Innovationen schrittweise aufzuzeigen welche Persönlichkeiten wann für den Lebenszyklus wichtige Funktionen einnehmen können.

      2. Ich weiß jetzt nicht wie weit du mit der Lektüre des Buchs bis zum Verfassen des Kommentars gekommen bist. Jedenfalls wirfst du eine ähnliche Frage wie Dueck auf. Seine Prämissen lauten a) dass die Schlagzahl an Innovationen zunehmen wird, branchenübergreifend und b) dass die klassischen Organisationen damit überfordert sind.

      Bleiben wir beim Hype Cycle (HC). So ein HC hat einen Anfang und ein Ende. Das ist eine natürliche Sache, nur will sich die Organisation nicht auflösen am Ende des HC. Ein neues Produkt wird notwendig bzw. Innovation bzw. ein neuer HC. Stellt sich also die Frage: Wie schafft es die Organisation auf Dauer innovativ zu bleiben?

      Und in dem Kontext finde ich deine Idee der Beschäftigung der INTJ klasse. Denn der ENTJ macht über kurz oder lang eh sein Ding, sein eigenes.

      Allerdings glaube ich im Gegensatz zu dir nicht dass die instutionalisierte Förderung von INTJ eine andere Unternehmenskultur hervorbringt. Eher umgekehrt: Die Kultur ermöglicht INTJ doch erst die produktive Innovativität. Habe auch darüber gebloggt: Unternehmenskultur: Lernen durch Fehler

  3. 9. April 2010 09:56

    In meinen eigenen Observationen werden Beförderungen zu einem großen Teil nicht aus rationellen Überlegungen entschieden, sondern nach Kriterien wie z.B. wer den Beförderer am Meisten zustimmt, wer „is not rocking the boat“, wer das „richtige“ auftreten und die „richtige“ Kleidung hat, wer lange Stunden (selbst bei sub-optimaler Produktivität) arbeitet, … Diese werden auch, mit Variationen, in anderen Quellen (etwa Dilbert, The Peter Principle, oder The 48 Laws of Power) bestätigt.

    Hier werden naturgemäss einige Gruppen Vorteile und Nachteile haben—und wer selbst ein Denker ist, muss sich im Grunde verstellen, um überhaupt Chancen zu haben.

    (Dies, aber, wird von Fall zu Fall varieren: Wer das Glück hat, einen rationellen und intelligenten Chef zu haben, kann es dennoch schaffen; wer einen mehr typischen „Pointy-Haired Boss“ hat, der wird es schwer haben.)

    Die Frage wer die Organisation welche Vorteile bringt, ist zwar naheliegend und (teilweise) relevant—aber am Ende wird sie nicht zu einem ausreichenden Verständnis dafür führen, wer welche Position belegt. Die Eigenschaften und Fähigkeiten, die für eine Beförderung hilfreich sind, überlappen sich leider nur teilweise mit den Eigenschaften und Fähigkeiten, die hilfreich sind um die neuen Aufgaben zu bewältigen.

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