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Was ist Gamification? (3): Risiken und Herausforderungen

14. Januar 2013
(c) Lupo | pixelio.de

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Gamification ist ein mächtiges Instrument, um einerseits Menschen bei ihrer inneren Motivation abzuholen, und gleichzeitig sie durch Spielmechanismen zu Tätigkeiten zu motivieren. Die letzten Wochen habe ich viel dazu gelesen, und das Thema will mir nicht langweilig werden🙂 …

Kürzlich schrieb ich zwei Artikel zu dem Thema, ein vierter wird folgen. In Teil 1 schrieb ich darüber wie Gamification funktioniert: Game Mechanics und Gaming Dynamics. In Teil 2 dann ging es um Anwendungsszenarien (im Intranet) und die spannende Frage ob Motivation vorausgesetzt werden muss, oder nur Motivation erzeugt?

Bei Recherche und Nachdenken, und in Gesprächen, wurden mir dann eine Menge Risiken und Herausforderungen bewusst, mit denen man sich befassen sollte, will man ernsthaft Gamification betreiben. Davon handelt dieser Artikel, der dritte Teil.

Teil 4 wird die Serie übrigens durch ein Gamification-Szenario mit Sharepoint 13 abrunden

***

(c) Benjamin Thorn | pixielio.de

(c) Benjamin Thorn | pixielio.de

Wettbewerbskultur

Gamification, ganz grundsätzlich, setzt auf die Erreichung von Zielen, aber auch auf den öffentlichen Vergleich der Spieler, wie erfolgreich sie bei der Erreichung dieser Ziele sind. Das bedeutet auf der einen Seite Anerkennung, auf der anderen Seite Abgrenzung, sogar Hierarchie.

Gamification ist ein Phänomen aus den USA, und dort passt es auch gut hin, denn nach meiner Wahrnehmung lieben Amerikaner Wettbewerbe und Rankings. Die Frage sollte sich ein Unternehmen aber immer stellen: wieviel interner Wettbewerb, und sei er noch so spielerisch, passt zur Unternehmenskultur?

Die deutsche Alltagskultur scheint mir jedenfalls nur eingeschränkt wettbewerbsorientiert zu sein …

***

Beginn des Spiels, und Teilhabe

Wenn man Gamification betreibt, und Mitarbeiter in Wettbewerb zueinander treten lässt, dann sollte auch gewährleistet sein dass jeder die gleichen Chancen hat. Und das ist nicht einfach. Wie will man gewährleisten dass alle zum gleichen Zeitpunkt mit dem Spiel beginnen können? Oder die gleiche Ausgangslage haben? Was überhaupt macht die gleiche Ausgangslage aus? ->

  • Vergleichbare Fähigkeiten, die zur erfolgreichen Teilnahme notwendig sind?
  • Zugang zum Spiel?
  • Vergleichbare Möglichkeiten, z.B. Anzahl der Dokumente zum Bearbeiten und/oder bewerten?

Hinzu kommt: Haben überhaupt alle Mitarbeiter Interesse am Spiel? Und falls ja, und das wäre schlimmer: haben alle Mitarbeiter Zeit für das Spiel?

Ebenen / Levels

Levels kennt jedes Kind aus Spielen. Hat man die Aufgaben eines Levels bestanden und genügend Punkte gesammelt, dann darf man einen neuen Level betreten. Das ist als Auszeichnung zu verstehen. Dort warten neue Aufgaben, aber auch neue Szenarien, die Spaß machen sollen, um den Spieler bei Laune zu halten.

Selbstverständlich lassen sich Levels auch im Intranet abbilden, aber dann muss ein Level auch einen eindeutigen Mehrwert bieten:

  • Punkte und Auszeichnungen?
  • Zugang zu Informationen?
  • Mehr Aufgaben?
  • Mehr Möglichkeiten den eigenen Arbeitsplatz einzurichten?
  • Eine exklusive Community? Was macht die Exklusivität aus?

Auf jeden Fall darf das Erreichen eines Levels keine Mehrarbeit bedeuten.

(c) Andreas Stix | pixelio.de

(c) Andreas Stix | pixelio.de

Anreize im Spiel

Das schwierigste Thema von allen. Z.B. „Zugang zu Informationen“ als Anreiz:

  • Die Information muss interessant genug sein dass sie als Belohnung wahrgenommen wird
  • Sie darf aber nicht so wichtig sein dass sie im Arbeitsprozess zur Verfügung stehen muss
  • Falls sie aber nicht im Tagesgeschäft benötigt wird, welche Relevanz hat die Information dann? Und für wen? Was wieder die Frage nach der Zielgruppe des Spiels aufwirft, und deren Motivation – siehe Teil 1 der Serie
  • Daran schließt sich auch der Zugang zu exklusiven Communities an

Klar ist, Anreize haben einen Wert, sonst sind sie keine. Anreize sollten grundsätzlich nicht so wertvoll sein, dass es Neid bei denen schürt die entweder nicht mitmachen wollen (warum auch immer) oder gar nicht mitmachen können, aber gern würden. Da besteht schnell die Gefahr des Konkurrenzdenkens. Nichtsdestotrotz sollten Belohnungen schon etwas exklusives sein, sonst sind sie keine.

Gibt man z.B. einen freien Tag als Belohnung, dann ist der Anreiz groß. Da ist jeder dabei. Allerdings kann vielleicht nicht jeder mitmachen. Dann schürt es Neid.

Ähnlichen Überlegungen muss man für jede Art der Belohnung stellen:

  • Schönes Abendessen mit dem Partner
  • Zugang zu einem Event, vielleicht eine Konferenz
  • Ein exklusiver Workshop, zu Thema nach Wahl
  • Ein exklusives Abendessen mit dem Chef
  • Weiterbildung intern/extern
  • Geld
  • Eine Reise

Bei allem gilt dass die Belohnung auch zur Zielgruppe passen muss: was z.B. brächte ein Wellnesswochenende im Sporthotel einem Sportmuffel?

Innere und äußere Motivation

Eng verwoben mit dem Thema Anreize ist auch das Thema Motivation. Ibo Mazari erwähnt z.B. das Spannungsverhältnis von innerer und äußerer Motivation. Er sagt …

Aus der Psychologie weiß man, dass intrinsische Motivation viel wichtiger und wirksamer ist als extrensisch geschaffene. Weshalb es oft kontraproduktiv ist, jemanden für eine Tätigkeit ausschließlich damit zu locken, indem man ihn belohnt oder bezahlt, weil sich so die Motivation externalisiert und an der Belohnung fest macht.

Heißt: bekommt jemand z.B. Geld dafür etwas zu tun was er eh gern aus sich heraus getan hätte, dann erwartet dieser Mensch in Zukunft Geld für etwas was er vorher freiwillig getan hätte.

Kontraproduktive Effekte

Belohnungen sind sicher ein Risiko, um Motivation zu senken, statt sie zu erhöhen! Eine generelle Möglichkeit ist sicher auch dass das Erreichen der Anreize Vorrang gewinnt vor der eigentlichen Arbeit, für die ursprünglich motiviert werden sollte. Das kann sogar die ursprüngliche Absicht konterkarieren.

  • Ein Beispiel aus meiner Vergangenheit als Verkäufer, als ich während des Studiums Navigationsgeräte verkaufte: Provision gab es pro verkaufter Einheit, nicht aber für Kundenservice – das war abgegolten mit dem niedrigen Grundhonorar. Der Anreiz war klar: Verkaufe Geräte, vermeide Kundenservice! Dementsprechend relativ kurz gehalten waren meine Bemühungen den Kunden bei Fragen oder Schwierigkeiten eine gute Lösung zu bieten. War das Gerät verkauft, galt die Aufmerksamkeit dem nächsten Kunden. Mittelfristig hatten die Kunden dann vermutlich ein nur eingeschränkt gutes Service-Erlebnis, was Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Marke und die Kaufentscheidung beim nächsten Gerät gehabt haben könnte. Nun ja.
  • Ein Beispiel im Intranet könnte z.B. ein Belohnungsmechanismus sein für a) besonders viele und b) besonders gute Bewertungen. Es ist ziemlich naheliegend dass sich mittelfristig Seilschaften herausbilden, die sich gegenseitig bewerten – tust du mir was Gutes, tu ich dir was Gutes
  • Eine weitere Möglichkeit bestünde darin bei Leistung in „Einheiten-pro-Belohnung“ zu denken, und z.B. eine Leistung in drei Schritten zu erbringen, um dreimal belohngsrelevant gehandelt zu haben. Das könnte Auswirkungen auf die Geschwindigkeit der Leistungserbringung haben, oder die Qualität, wenn dadurch Kontext verloren geht
  • Christoph Müller nannte im Inteview mit der charmanten Intranet-Babett ein paar gute Fragen, die ich einfach wiedergeben möchte: „Warum sollte man weiterspielen, obwohl man sein Honorar schon erhalten hat? Wie motiviert fühlt sich ein Sportmuffel, wenn er endlich seinen inneren Schweinehund überwunden und mit dem Laufen angefangen hat, aber trotzdem im Ranking immer ganz unten steht? Und was ist, wenn beispielsweise das Einstellen von Dokumenten viele Punkte bringt, die Motivation stimmt, aber in einer Abteilung einfach nicht so viele Dokumente anfallen?

Fazit

Das alles sind aus meiner Sicht gute Gründe vorsichtig damit zu sein auf äußere Motivation in Form von Punkten, Auszeichnungen und materiellen Belohnungen zu setzen. Ich würde eher auf innere Motivation abzielen. Damit schließt sich auch wieder der Kreis zu Teil 1, denn die Frage nach den Zielgruppen, nach der passenden Spielmechanik und der unterschiedlichen Motivation unterschiedlicher Spielertypen habe ich mir bereits im ersten Artikel gesellt…

 

9 Kommentare leave one →
  1. 14. Januar 2013 14:12

    Hallo Ludwig,

    ein paar Gedanken zu deinem Artikel:

    Beginn des Spiels, und Teilhabe
    Ich finde es nicht umbedingt wichtig, dass alle gleichzeitig anfangen. Vor allem wenn neue Mitarbeiter dazu kommen ist dies einfach nicht gewährleistet. Es sollte nur möglich sein die einzelnen Spieler zu vergleichen. Beispielsweise, wie viele Punkte hatte ein Spieler, als er 3 Monate dabei war etc. Oder anfangs einfach ein Einstiegsdatum. Dann weiß der Spieler „ah, ich bin deshalb so viel besser/schlechter, weil der andere länger/kürzer dabei ist.“ oder „Ha! Ich habe ihn überholt, obwohl er schon einen Monat länger dabei ist“.

    Liebe Grüße
    Christopher

    • 14. Januar 2013 16:49

      Ein guter Punkt, Christopher. Dann müsste aber genau dieser zeitabhängige Vergleich gewährleistet sein. Hast du sowas schon mal gesehen? Ich denke da an zwei Modi: die absolute Punktzahl und die Punktzahl pro Zeiteinheit.

  2. Marlon H. permalink
    23. April 2013 11:41

    Hallo Michael,

    ich beschäftige mich erst seit kurzem mit dem Thema „Gamification“.
    Dein Blog lässt viele neue Gedanken zu
    und bringt mich meiner persönlichen Ahnung näher.
    Danke dass ich teilhaben darf.

    Besten Gruß
    Marlon

    • 23. April 2013 12:00

      Hallo Marlon,

      das hast du schön gesagt. Freue mich dass du mich das wissen lässt.

      Viele Grüße
      Ludwig (Rufname)😉

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