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Fallstudie: Erfolgsfaktoren bei Einführung eines Enterprise Social Networks (1)

5. Mai 2014

MOOCs in UnternehmenLetzte Woche konnte ich wieder einige interessante Gespräche führen. Unter anderem war es mir möglich mit drei Bekannten über die erfolgreiche Einführung eines Enterprise Social Networks (ESN) zu plaudern.

Das ESN in deren Firma wurde 2012 eingeführt, und alle Bekannte betrachten die Einführung grundsaätzlich als Erfolg. Für mich war das natürlich ganz spannend, da ich lernen wollte was da richtig gemacht wurde.

Dieser Artikel ist eine strukturierte Zusammenfassung der Angaben der beiden, was aus deren Sicht zum Erfolg der Einführung beigetragen hat. Aus Gründen der Anonymität mag ich hier weder die Firma selbst, noch die Branche nennen. Das habe ich meinen Bekannten versprochen.

Allgemeine Merkmale des Unternehmens

  • Das Unternehmen ist im Technologiesektor
  • Etwas über 100 feste Mitarbeiter
  • Standort München

***

Erfolgsfaktoren der ESN-Einführung

Struktur der Belegschaft

  • Relativ junge Belegschaft, wenige Mitarbeiter um die 40 Jahre oder älter. Damit auch natürlich eine relativ hohe Affinität zu „Social“ schon im Privatleben
  • Relativ homogene Belegschaft, was Typ und Arbeitsschwerpunkt, und damit Vorstellungen von Anwendungen, betrifft
  • Die Belegschaft ging „unvoreingenommen“ ran (Zitat)

IT-Struktur zum Thema

  • SharePoint 2010 inkl. MySite zum Zeitpunkt der Einführung des ESN, heute SharePoint 2013
  • Verwendung von Sitrion / Newsgator
  • Es gab zum ESN funktional keine Alternative. Die Funktionen waren in keiner Weise eine Parallelstruktur zum SharePoint, sondern eine Ergänzung

Nutzung der IT-Struktur

  • Mit „Social“ wurde bei der Einführung des ESN nicht auf der grünen Wiese begonnen, die Nutzung war bereits Teil der Arbeitskultur
  • Obwohl die Social-Funktionalitäten im SharePoint 2010 bescheiden waren, wurden sie genutzt

  • Verwendet wurden so ziemlich alle Funktionen im SharePoint, die irgendwie Interaktion und Collaboration ermöglichen (außer den Diskussionslisten)
  • Das ESN wurde als logische Ergänzung und Weiterentwicklung der internen IT-Landschaft angesehen

Gemeinschaft / Community

  • Die Belegschaft setzte sich auch im Alltag oft zusammen und tauschte sich aus
  • Dafür gab es regelmäßige wöchentliche, monatliche und unregelmäßig stattfindende Gelegenheiten
  • Bei diesen Treffen wurde aus Projekten berichtet, Wissen geteilt, und das Teilen von Wissen erwartet
  • Man kann also sagen dass es eine gelebte „Offline-Community“ bereits gab, die das ESN als zusätzlichen virtuellen Raum nutzt

Rolle Management: Treiber

  • Ein Mitglied des Managements tat sich die ganze Zeit über als Treiber hervor
  • Dieser Manager hatte nicht nur eine Affinität zu Social, sondern auch Kenntnisse in Sachen Organisationsentwicklung
  • Damit hatte der Manager von Anfang an ein gewisses Grundverständnis davon, dass „Social“ nicht nur eine technische, sondern auch eine kulturelle und organisationale Dimension hat
  • Der Manager genoß hohe Wertschätzung bei der Geschäftsleitung
  • Es kamen zwei Dinge hier zusammen: Ein Hebel (Verständnis der Situation) und Macht zur Umsetzung. Der Manager fungierte als Scharnier zwischen Belegschaft und Geschäftsleitung

Rolle Geschäftsleitung: Treiber und Sponsor

  • Die Geschäftsleitung unterstützte das Projekt von Anfang an
  • „Social“ und damit das ESN wurden als strategisches Projekt zur höheren Effizienz des Arbeitsablaufs angesehen
  • Die Geschäftsleitung versuchte nicht die größten Experten bezüglich „Social“ zu sein, waren bei der Nutzung sogar recht zurückhaltend. Dem Treiber im Management wurde allerdings weitgehend freie Hand gegeben, sodass die Vorbildfunktion indirekt erfüllt wurde

Unternehmenskultur

  • Grundsätzlicher Anspruch in der eigenen Branche zu den Besten zu gehören
  • Grundgedanke, dass wer zu den Besten gehören will, auch mit den besten Werkzeugen und den besten Prozessen arbeiten muss
  • Interne Projekte zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Marktposition hatten demzufolge die gleiche Wertigkeit wie Kundenprojekte
  • Ausgeprägtes Gemeinschaftsgefühl, viel „Wir“ (Zitat)
  • „Lust am machen“ (Zitat)

Wissensmanagement

  • Wissensmanagement wurde durchgängig als strategische Angelegenheit betrachtet > siehe Absatz zu „Unternehmenskultur“
  • Ein Wissensmanagement-Konzept war vorhanden, wurde laufend weiterentwickelt
  • Wissensmanagement wurde gelebt
  • Das ESN wurde als Baustein im Rahmen des Wissensmanagement-Konzepts betrachtet

Gehaltsstruktur

  • Die Gehaltsstruktur wurde als förderlich empfunden, das eigene Wissen zu teilen – oder zumindest nicht als Hindernis
  • Das Gehalt wurde pauschal ausbezahlt, keine Provisionen egal welcher Art
  • Am Jahresende wurden die Mitarbeiter anteilig am Gewinn beteiligt
  • Nach Aussagen meiner Bekannten gab es aus der Ecke keine Anreize, Wissen für sich zu behalten, um sich interne Wettbewerbsvorteile zu verschaffen

Kommunikation des Projekts

  • „Hat heiß gemacht“ (Zitat)
  • Die Bedeutung für die Weiterentwicklung des Wissensmanagements wurde hervorgehoben
  • Die strategische Bedeutung für die Leistungsfähigkeit der Organisation wurde hervorgehoben
  • Die Fortschrittlichkeit des ESN wurde hervorgehoben > siehe auch „zu den Besten gehören“
  • Über einzelne Schritte der Umsetzung und der technischen Integration wurde informiert, das Thema war fortlaufend präsent
  • Es wurde regelmäßig an die Erwartung erinnert, dass sich die Mitarbeiter mit dem Thema auseinandersetzen sollten > siehe „strategische Bedeutung“

Umsetzung allgemein

  • Für die Einführung des ESN wurde ein Projektplan inkl. Kommunikations- und teilweise auch Change-Maßnahmen erstellt
  • Für die Einführung des ESN wurde Zeit eingeplant, in einem moderaten Umfang
  • Diese eingeplanten Zeiten waren reserviert, und auch nicht für Kundenprojekte abrufbar. Der Verbesserung der organisationalen Leistungsfähigkeit wurde Priorität zugewiesen
  • Die Einführung des ESN wurde mit Kontinuität vorangetrieben (Ressourcen und Kommunikation)
  • Für den Grad der Nutzung wurden keine Vorgaben gemacht. Das ESN wurde als Möglichkeit angeboten, einzelne Initiativen gestartet und ausgewertet. Den Mitarbeitern wurde Zeit gegeben sich den persönlichen Mehrwert zu erschließen
  • „Lokalen“ Initiativen auf Abteilungs- und Community-Ebene wurde ausdrücklich Zeit und Raum für Experimente gegeben

***

Visualisiert habe ich diese Erfolgsfaktoren im zweiten Teil dahingehend, für jeden Faktor aufzuzeigen, inwiefern dieser andere Erfolgsfaktoren positiv beeinflusst hat

(c) M.L. Höfer

(c) M.L. Höfer

***

Fazit

  • Für den Erfolg der Einführung gab einige Gründe, die obendrein wechselseitig miteinander verbunden sind
  • Das Einführungsprojekt des ESN begann nicht auf der grünen Wiese, es baute auf günstigen personellen, kulturellen und organisationalen Bedingungen auf
  • Die Kommunikation hob Vorteile und Mehrwert hervor, betonte aber gleichzeitig dass es der Geschäftsleitung ernst damit sei, und Mitwirkung erwartet wird

***

Jetzt hätte ich noch eine Frage an Sie: Welche der genannten 11 Erfolgsfaktoren hier sind die aus Ihrer Sicht für das Gelingen eines solchen Projekts die wichtigsten? Ich habe mich selbst jetzt mal auf fünf Faktoren begrenzt, um ein ausagekräftiges Bild zu bekommen:

 

4 Kommentare leave one →
  1. 5. Mai 2014 13:10

    Hat dies auf http://www.ne-na.de rebloggt.

  2. 5. Mai 2014 13:57

    Diskussion auf Facebook, 5.5.2014, 15.00

    RR: „…nach Aussagen meiner Bekannten gab es aus der Ecke keine Anreize, Wissen für sich zu behalten, um sich interne Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.“ Sehr gut!

    MLH: Beim Schreiben dieses Satzes hab ich sogar an dich gedacht. Kein Witz

    RR: Hehehe…sehr gut. Dann funktioniert meine Positionierung Freut mich, danke. Guter Artikel, danke für’s schreiben. Vieles passt hier in’s Bild „Führung & Management im 21. Jhdt.“ Und so ein Unternehmen haben wir in München. Juhuuu!

    MLH: Da gibt es noch ein interessantes Detail, das nicht im Artikel steht: der treibende Manager, der die Scharnierfunktion hat, ist keine integrierende Persönlichkeit. Um die Leute, die er mag, kümmert er sich und steht hinter denen. Die anderen aber sägt er kompromisslos ab, ist dafür auch berüchtigt.

    RR: Ehrlich…so lange er das offen macht, warum nicht. Ist vllt. nicht der Idealfall (wo gibt es den schon) aber dafür konsequent? Hatte nicht eines der grössten Genies (IMHO) einen ähnlichen Charakter? Steve Jobs.

    6.5.2014:

    SG: Heh, mein Lieblingsthema! Schön aufgearbeitet. Und wenn die Kultur passt, passt auch der Rest!

    MLH: Gerade war ich beim potentiellen Großkunden in München für ein derartiges Projekt. Und ich dachte ich seh nicht recht: liegt doch dieser Artikel zweimal ausgedruckt als Diskussionsvorlage auf dem Tisch😀

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  2. Visualisierung von Erfolgsfaktoren bei Einführung eines Enterprise Social Networks (2) | Streifzüge

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