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Governance-Begriff der IT: Was die Politikwissenschaft beitragen könnte (2)

12. Mai 2014

MP900385407Ein Governance-Konzept ist wichtig beim Aufsetzen und Betrieb eines Intranets. Der Begriff Governance wurde von den Politikwissenschaftlern erfunden und von der IT übernommen. Leider ging beim Transfer des Begriffs ein Teil des Bedeutung verloren, der heute aus Sicht der IT sein könnte: Wie steuert man ein Social Intranet, wenn das, was die Mitarbeiter da „social“ tun, nicht per Anweisung ins Leben gerufen werden kann?

Im ersten Teil des zweiteiligen Artikels schrieb ich darüber, wie ich IT-Governance und das politikwissenschaftliche Verständnis von Governance verstehe. Hier geht es jetzt darum, was aus meiner Sicht daraus folgt: welche Aspekte sollten / dürfen noch in ein Governance-Konzept für ein Social Intranet.

„Macht“ im Unternehmen

Der politologische Governance-Begriff geht vom Regieren als zunehmend indirekte Steuerung aus. „Durchregieren„, wie Angela Merkel das seinerzeit wollte, geht so nicht. Zuviele Ebenen (EU, Bund, Länder), zuviele Interessengruppen. Man muss sozusagen über Bande spielen.

Die Parallele zum Social Intranet im Unternehmen ist offensichtlich. Man muss die Steuerung eines Social Intranets ohne „Macht“ denken. Durch Anweisungen und Regeln (Prozesse) allein wird kein Social Intranet lebendig. Eine rein hierarchische Führungskultur funktioniert nicht zur Steuerung, und auch rein finanzielle Anreize sind nicht ausreichend, um Mitarbeiter zum selbstorganisierten Engagement zu veranlassen.

***

1. Aspekte eines erweiterten Governance-Konzepts für ein Social Intranet

Mir wäre wichtig zu erwähnen, dass es nicht um ein alternatives Governance-Konzept geht, sondern um eine Ergänzung rein technisch angelegter Governance-Konzepte:

1.1. Erwartungen und Befürchtungen

Reflektionen über Erwartungen und Befürchtungen sind zwar nicht Teil der Steuerungsinstrumente selbst, aber ein oft vernachlässigter Bestandteil der Analyse – und die Basis für alle nachfolgenden Überlegungen. Was verspricht sich das Unternehmen vom Social Intranet? Was passiert da konkret? Welchen Nutzen stiftet das? Welche Befürchtungen bestehen? Was könnte schief gehen? Aus welchen Gründen wird das angenommen? Welches Menschenbild liegt den Erwartungen und Befürchtungen zugrunde?

1.2. Zwei Pole: Struktur und Freiheit

KreisverkehrDie Werkzeuge im Social Intranet leben von der Möglichkeit zur Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Damit sich Mitarbeiter dahingehend engagieren, muss sich ein Unternehmen vorab Klarheit darüber verschaffen, wieviel Struktur es für notwendig hält, und wieviel Freiheit denkbar ist (vgl. Kreuzung vs. Kreisverkehr in Teil 1)

 1.3. Führungsverständnis

Im Artikel über Komplexität und die Lernende Organisation geht es fast durchgängig um die Steuerungsmodi, die unterschiedliche Organisationsformen mit sich bringen, das will ich hier nicht wiederholen. Beim Schritt von der hierarchischen Struktur zur Lernenden Organisation kommt man mit Command and Control nicht mehr weit. Am 23.4. im Gespräch mit Product Managern von Yammern waren wir uns alle völlig einig, dass wir es hier mit einem großen kulturellen Wandel zu tun haben, vom Management zum Leadership – was wir im Deutschen leider zusammengefasst nur als „Führung“ bezeichnen. Es lohnt sich die beiden Definitionen auf Wikipedia miteinander zu vergleichen.

Die Frage ist insofern von Belang, auch da waren wir uns am 23.4. einig, dass auf die „normalen“ Mitarbeiter ein eher moderater Change im Sinne einer Verhaltensänderung zukommt. Sehr viel betroffener von einem veränderten Selbstverständnis ist das höhere Management, aber vor allem das mittlere Management. Unternehmen müssen sich auf Management-Ebene reflektierend Klarheit darüber verschaffen, wie sie ihre Aufgaben auffassen, und wie das zu den postulierten Zielen und Business Cases passt.

1.4. Anreizstrukturen zur Nutzung des Social Intranets

1.4.1. Motivation

(c) Lupo | pixelio.de

(c) Lupo | pixelio.de

Motivation ist für ein Bestandteil eines Governance-Konzepts, der aus meiner Sicht grundsätzlich vernachlässigt wird: Überlegungen dazu, was Menschen antreibt, welche Mechanismen und Anreizstrukturen zum Einsatz kommen sollten. Einerseits kann man das aus der Perspektive reiner IT-Projekte verstehen: es gibt eine Aufgabe zu erledigen, das Tool wird bereitgestellt, Anweisung, Durchführung, basta.

Funktioniert so aber im Social Intranet nicht mehr. Also stellt sich die Frage waas Menschen / Mitarbeiter eigentlich grundsätzlich antreibt ihre Arbeit zu machen? Auch dazu habe ich in der Vergangenheit ausführlicher geschrieben: „Gamification„. Klingt nach einem isolierten Thema, ist aber schon damals als Kernüberlegung eines Social Intranet gemeint gewesen. Interessant als Einstieg könnten „Wie funktioniert Gamification, und was motiviert zum Mitmachen?“ als auch „Anwendungsszenarien im Intranet“ sein.

1.4.2. Gehaltsmodell

(c) Rike / pixelio.de

(c) Rike / pixelio.de

Gehaltsmodellen liegt immer eine Überzeugung zugrunde, was „richtige“ Arbeit ist, und was nicht. Ist „Social“ und „Social Collaboration“ ein selbstverständlicher Teil der Arbeit? Oder ist es etwas, das man quasi nebenbei macht, wenn gerade nichts „richtiges“ zu tun ist?

Die Frage stellt sich gerade dann, wenn das Social Intranet genutzt wird selbstorganisiert (und ggf. linienübergreifend) Wissen zu erarbeiten, das von den Mitarbeitern als relevant eingestuft wird, aber nicht vom Management als kritisches Wissen definiert wurde? Angenommen ein Unternehmen arbeitet mit „leistungsabhängiger“ Vergütung, wurde in einem solchen Fall dann „Leistung“ erbracht, oder findet „Leistung“ nur statt wenn vom Management vorgegebene Inhalte bearbeitet werden? Mit dem Thema ausführlicher befasst habe ich mich mal in einem Artikel für ein „Konzept für einen Corporate Blog“.

1.4.3. Zeit

Im Artikel zum Corporate Blog-Konzept geht es neben dem Gehaltsmodell auch um die zur Verfügung stehende Zeit. Steht überhaupt Zeit zur Verfügung, um das Social Intranet zu nutzen? Darf man es nutzen, oder muss man es gar nutzen? Darf man es nutzen, wenn gerade keine „richtige“ Arbeit zu tun ist, oder bleibt es (teilweise) der Eigenverantwortung der Mitarbeiter überlassen, welche Art von Nutzung des Intranets als wichtig für die Erreichung der Ziele angenehen wird?

1.4.4. „Interessengruppen“: Community Management

Community Management ist aus meiner Sicht ein Teil der Anreizstrukturen, weil der Zweck darin besteht, durch gezielte Eingriffe und Maßnahmen Selbstorganistion zu initiieren, und aufrecht zu halten. Das ist der Teil aktueller IT-Konzepte, der mich am ehesten an das politologische Verständnis erinnert, da ich hier zwei Aspekte wiederfinde: die „Interessengruppen / Stakeholder“, die abgeholt werden sollten, als auch die „indirekte Steuerung“, indem diese Stakeholder eingebunden werden.

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2. Weitere darauf aufbauende Konzepte

2.1. Architektur der Funktionen

Form follows function aus der Architektur gilt natürlich auch in der IT. Wenn klar ist, was man für welchen Prozess für wen mit welchem Ziel unter bestimmten Bedingungen Funktionen angeboten werden sollen, ist es relativ einfach zu entscheiden, welche Funktionen das konkret sein sollen. Und wie die sich abgrenzen.

2.3. Change Management

Ein großes Thema für sich, aber es ergibt sich aus den Governance-Überlegungen: Welche Veränderungen des Verhaltens werden mutmaßlich auf die Mitarbeiter zukommen? Wie sollte darauf reagiert werden, um die Leistungsfähigkeit des Systembestanteils Mensch zu erhalten?😉

2.4. Social Media Guidelines

Die Social Media Guidelines sind eine Art „Betriebssystem“ für die Menschen, die das System nutzen. Was ist erlaubt, was nicht? Was ist erwünscht, was nicht? Im Grunde sind sie Ausruck der oben genannten Überlegungen zu „Struktur und Freiheit“, zum Führungsverständnis, von Gehaltsmodell und anderem.

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